LYSIPPE - Formation Lean Management, Réduction des frais généraux

Mécanique générale, Usinage, Tolerie

samedi 11 octobre 2008 par emmanuel

Lysippe vous aide à :

- réorganiser vos lignes de production pour réduire vos délais client et augmenter votre taux de service.

Les autres gains associés à cette ré-organisation sont :

  • réduction des surfaces utilisées
  • suppression des temps non productifs des opérateurs, vous libérez du personnel qualifié pour passer en 2 ou 3x8
  • réduction des en-cours et par voie de conséquence de votre besoin en fond de roulement. Vous dégagez immédiatement du cash
  • amélioration de votre taux de qualité, par le bon du premier coup. Exit les retouches et rebuts, les matières et temps machines gaspillés

Méthodes utilisées : pièce à pièce, bon du premier coup, travail standardisé, kaizen

- exemple :

Le produit : un dispositif d’éclairage pour le tertiaire, en tôle d’acier, 20% du C.A. de l’entreprise.

La situation de départ  : 4 opérations de fabrication effectuées par lot dans 3 ilots spécialisés - roulage, pliage, soudure par points -, avec 4
opérateurs spécialisés.

Le problème : délai de traversée des composants au semi-fini = 2
semaines, taux de service 90%, capacité insuffisante certaines semaines,
espace de production encombré par des palettes et bacs d’en-cours - 2
jours d’en-cours entre chaque poste -, consommation de trésorerie pour le
besoin en fond de roulement, rebuts et défauts significatifs (jamais
mesurés auparavant.)

L’objectif : réduire le délai de traversée à une heure, réduire la surface
occupée de 50%, augmenter la capacité de production de 30% sans
investir, développer la flexibilité des personnels et des équipements de
production, parvenir au zéro défaut.

La réalisation du diagnostic et du yamazumi ont permis de détecter qu’un
opérateur, et seulement 3 machines étaient suffisantes pour atteindre
l’objectif.

Après un mois de vérifications et de préparation sur le terrain avec les
opérateurs et les services support, la transformation a eue lieu sur deux
jours. La vérification en temps réel au cours du déplacement des
machines à permis de détecter que le sens prévu de circulation des
produits générait des difficultés. 2 machines ont été permutées aussitôt.

Les résultats : La première semaine de production une opératrice ne connaissant
auparavant qu’une opération atteignait un niveau de productivité égal à la
situation passée.

Dans le mois qui suivit, les améliorations réalisées sur les outillages et le
contrôle de chaque opération, ainsi que l’expérience acquise par les
opérateurs ont permis de réduire de 210 secondes à 148 secondes le
temps de cycle et ainsi d’atteindre l’objectif de -30%.

Tous les opérateurs savent faire fonctionner la cellule de production tournant en flux continu en pièce à pièce au temps de cycle prévu. Les problèmes sont détectés immédiatement et les opérateurs font appel au chef d’équipe ou aux services supports pour les régler. Les défauts sont arrêtés immédiatement.

La capacité de production prévue est atteinte, l’en-cours est limité à la
palette en cours de fabrication. En cas d’augmentation des besoins des
clients la capacité de production pourra être doublée en investissant dans
une seule soudeuse par points, et en faisant tourner la cellule à 2
opérateurs. La surface utilisée par l’ensemble des opérations et stocks est
passée de 32m² à 14m² soit une réduction de 57%.

Les opérateurs sont satisfaits : leurs peurs avant modifications étaient de
"piétiner sur place", que le travail soit "pénible", et de ne pas maîtriser les
machines qu’ils ne connaissaient pas. Leurs compétences sont
développées car ils sont maintenant polyvalents, et ils se relaient toutes
les quatre heures dans la cellule. Pour rien au monde ils ne souhaiteraient
revenir à la situation précédente. Ils sont certains de la qualité de leur
travail au cours du déroulement du processus. Cette opération a permis
de détecter un potentiel humain mal mis en valeur et une opératrice a été
promue chef d’équipe.

La surface dégagée à permis de mettre en fabrication de nouveaux
produits. Le chef d’entreprise est satisfait de l’amélioration de la
performance de l’entreprise et fait visiter sa "nouvelle" cellule aux autres
responsables d’usines de son groupe.

Enfin des enseignants d’une école de formation par alternance se sont
intéressés à cette démarche et font visiter à leurs étudiants cette
"entreprise modèle".

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