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Au moins 20 raisons de rater la transformation Lean de votre entreprise.

mardi 1er avril 2008 par emmanuel

Il est facile de rater la transformation Lean de l’entreprise. Nous listons ci dessous au moins 20 raisons de ces échecs.

- 1 : La première est l’ignorance. Ignorance de ce qu’est vraiment le Lean, ou plutôt de ce que sont vraiment les pratiques fondamentales Lean, et une situation Lean. (note : chercher de l’information sur des sites de mise en relation comme viadeo ou sur wikipedia participe à cette ignorance).

- 2 : Croire que le Lean c’est du bon sens. Si c’était le cas alors toute entreprise serait Lean, parce que le bon sens, tout le monde en possède au moins un peu !

- 3 : Faire appel a des consultants qui vous en mettent plein la vue*. "Au royaume des aveugles les borgnes sont rois" dit-on. Aveugles et aveuglés, ne multipliez pas par deux les chances d’échouer. (* en particulier ceux qui essayent de vous faire prendre les vessies pour des lanternes en rajoutant lean devant six sigma ! - soulignant ainsi leur ignorance et leur incompétence.)

- 4 : L’impasse sur la formation. La première qualité d’un manager chez les inventeurs du Lean, Toyota, c’est sa capacité à former ses collaborateurs et à diriger par l’exemple.

- 5 : Pratiquer "l’outil pour l’outil". Vous avez entendu qu’il faut faire du 5S, du SMED, de la TPM. Allez-vous donc faire du 5S, du SMED et de la TPM dans tous les recoins de l’entreprise ? Avec quelles ressources ?

- 6 : L’impatience. Vouloir voir dès demain les résultats. Vouloir ramasser les "low hanging fruits". Ne pas investir à long terme.

- 7 : Perdre le nord. Déboussolé par les premiers chantiers et les premières transformations Lean, ne plus savoir quoi faire ensuite. Kaizen, Kaikaku, et chasse aux mudas sont sans limites aux confins de l’usine. Dans quel but ?

- 8 : Une direction qui n’est pas motrice, ni directrice. Il n’est pas raisonnable de laisser toute liberté et opportunité à la discrétion de "l’équipe Lean".

- 9 : Laisser les machines se dégrader. Ne pas pratiquer la maintenance préventive, ni d’améliorations des moyens, mais faire uniquement du curatif.

- 10 : Ne pas vouloir la Qualité TOTALE, par le BON DU PREMIER COUP. Ne pas viser en dessous des 10 ppm chez le client. Croire qu’en dessous de 2% de défauts internes, la sur qualité est plus onéreuse que le contrôle et le rejet des produits mauvais. Laisser se développer la "culture de la retouche" qui anihile vos capacités de réaction donc de progrès.


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- 11 : La surproduction. Croire qu’il n’y a jamais assez de produits pour les clients, ni d’en-cours pour tenir les délais. Produire sans compter, sans arrêter les machines, avec les plus gros lots possibles [1], cela permet, il parait, de faire des économies d’échelle et de baisser les coûts. Les bonnes GPAO et les bons ERP sont friands de ces croyances...

- 12 : Sauter sur la première solution venue en réponse à un problème. Comme le disent les shadoks, "plus ça rate, plus il y a de chances que ça réussisse". Plus généralement vouloir une solution, pour ne plus entendre parler du problème. Vouloir une "solution définitive", c’est vouloir scléroser l’entreprise et ne plus avancer.

- 13 : Ne pas éliminer les "machines monumentales", dans lesquelles on a lourdement investi dans le passé, et qui sont en fait des anti-flux, des anti sécurité et consommatrices de techniciens.

- 14 : Y aller la fleur au fusil. Croire que parce qu’on fait un chantier pilote, une ligne modèle, tout le monde va accepter le changement avec enthousiasme.

- 15 : Croire que c’est facile. Que ce sont des solutions qui vont être mises en place et qu’il n’y aura plus à y revenir. La liste des actions à réaliser ne se raccourcira malheureusement jamais. L’amélioration continue est sans fin.

- 16 : Ne pas imposer aux services supports (Méthodes, Maintenance, Qualité, Logistique,...) d’être constamment sur la brèche pour aider la production à résoudre les problèmes. Ne pas imposer l’arrêt immédiat au premier défaut et le diagnostic du problème sur-le-champ.

- 17 : Vouloir accélérer les cadences de toutes les machines, à tout prix. Plus on contraint les procédés de production, moins on les maîtrise. Il faut d’abord stabiliser la qualité, puis grignoter des points de productivité petit à petit sans perdre en qualité.

- 18 : Vouloir augmenter la capacité du goulet d’étranglement par l’investissement. D’une part les goulets sont "baladeurs", d’autre part le Lean c’est utiliser sa réflexion plutôt que son argent.

- 19 : Ne pas stabiliser les équipes, déplacer sans cesse les personnes d’un atelier à l’autre. Faire sans cesse appel à des intérimaires et des CDD, qui vont et qui viennent. Le premier investissement de l’entreprise, ce sont ses hommes qui la composent.

- 20 : Se contenter de tableaux Excel et d’indicateurs. Ne pas aller voir par soi même, les faits, sur le terrain, pour se faire son opinion. Ne pas fouiller les détails. Le conseil de Taiichi Ohno : "Go see !"


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- 21 : Vouloir faire améliorer les choses par les spécialistes uniquement. Les spécialistes imposent "leurs" solutions, meilleur moyen pour que les opérateurs ne se les approprient pas !

- 22 : Se satisfaire de premiers résultats encourageants sans aller au bout de l’amélioration nécéssaire. Dans P-D-C-A il y a P pour Plan = prévoir le résultat des modifications, et C pour Check = vérifier que le résultat obtenu est bien celui visé avant les modifications.

- 23 : Protéger son ego. Avec le LEAN votre ego va souffrir ! Vos anciens projets vont être remis en cause et vos croyances aussi. Vouloir protéger son ego, c’est refuser le Lean et s’empêcher d’avancer. Petits lots, livraisons fréquentes, lissage de production, développement des personnes vont à l’encontre de votre ego. Il y a toujours un Japonais pour vous prouver que là ou vous croyiez être bon, il a encore quelquechose à vous apprendre. Pour en profiter, mettez votre ego de coté quelque temps !

- 24 : Mettre la charrue devant les boeufs. Créer le "Maison Production System" et autre "MaisonWay" avant de commencer par le B,A-BA. Il a fallu 50 ans de pratique Lean intensive à Toyota avant de définir ce qu’est SON Toyota Production System. Voudriez-vous faire passer une thèse à un bambin de trois ans ?

- 25 : Vouloir "Déployer le Lean". A votre avis, chez Toyota, est-ce que Eiji TOYODA s’est levé un matin en se disant : "nous allons déployer le Lean !" ?

- 26 : Oublier "le client". Avant d’entreprendre une action, n’oubliez pas de vous mettre à la place du client et de vous demander si cette action va vous apporter un mieux !

- 27 : Ne pas sentir la douleur. Comment détecter une opportunité de progrès si vous êtes insensible à "la douleur" ? Votre "thermomètre à coûts" est il suffisamment sensible pour vous faire réagir ou observez vous les mêmes résultats en dents de scie (plutôt dans le rouge concernant la qualité, le taux de service, les délais) depuis des mois ? Allez vous laisser la main sur le grill jusqu’à ce qu’elle soit cuite ? Êtes-vous victime du syndrôme de la grenouille trempée dans l’eau froide, qui ne saute pas dehors alors que le feu fait monter la température dans la casserole ?

- 28 : Continuer "comme avant". Le lean commence quand vous basez vos améliorations sur le temps TAKT, ou rythme de la demande client, et que vous lissez votre production. Cela implique une nouvelle façon de conduire vos projets en rupture avec vos méthodes habituelles.

- 29 : Encouragés par des "experts", commencer par les 5S et une carte du flux de valeur. Il est assez surprenant, n’est-ce pas, que le père du Lean, Taiichi Onho, ne mentionne que très peu les 5S [2] , et pas du tout la carte du flux de valeur dans ses écrits ? - quel oubli monstrueux ! - Adressez vous à une entreprise de nettoyage, de peinture, ou de retraitement si vous avez besoin de propreté, plutôt qu’à des "experts" Lean, c’est moins cher et moins décourageant pour vos équipes à moyen terme. Quand à la carte du flux de valeur, très séduisante et démonstrative, elle ne vous sera d’aucun secours pour progresser si vous produisez à la commande une grande variété de produits, et ne s’adresse qu’à un seul des 4M, celui des Matières.

- 30 : Sanctionner l’erreur (et l’échec !). Ceci à pour effet immédiat l’attitude généralisée dans nos entreprises que les erreurs sont cachées et même "couvertes" par des cadres, y compris supérieurs. Et cela peut aller à des conséquences catastrophiques comme la crise actuelle. N’est-elle pas le résultat de l’accumulation d’erreurs qui se révèlent aujourd’hui "monstrueuses" justement parce qu’elles ont été cachées et "couvertes" par des supérieurs qui craignaient les sanctions ?

Qu’en est-il chez Toyota ? L’erreur est autorisée, si ce n’est souhaitée ! En effet, le manager est responsable de l’apprentissage du subordonné. Cela passe par le Hansei, ou réflexion auto-critique. Le subordonné est amené à réfléchir aux résultats qu’il obtient de ses actions basées sur son système de réflexion, pour faire évoluer ce dernier. Cela amène le manager à faire réfléchir aussi bien sur les erreurs et échecs que sur les succès. L’apprentissage passe par la réflexion menée lors des étapes Check et Adjust du cycle P-D-C-A.

Si le problème est considéré comme une opportunité de Kaizen et donc de progrès technique, alors l’erreur est considérée comme une opportunité de faire croître les personnes, et donc l’entreprise toute entière.


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- 31 : Diviser l’entreprise en deux fonctions : Production et Commerciale. Si la division de l’entreprise en deux fonctions à l’avantage d’encourager la fonction production à la productivité, par la mise en concurrence, elle a néammoins des inconvénients majeurs :

- Cela déconnecte la production du client final. Si la production n’a plus ce contact elle ne sait plus quelle valeur attend son client final. Et elle se met à faire n’importe quoi pour satisfaire les exigences de productivité de la fonction commerciale. En particulier elle rogne sur les matériaux et la qualité qui en découle. A long terme c’est l’image de l’entreprise qui est en jeu.

  • Du fait de cette déconnection du client la fonction production se met à sur-produire des produits non demandés (cause de la crise automobile actuelle et des fermetures d’usines qui en résulte), et les produits s’entassent dans les magasins, consommant la trésorerie de l’entreprise. Ainsi commence la pente glissante vers la faillite.

- Cela encourage la dictature de la fonction commerciale. Il en résulte un développement des frais de structure ou commerciaux monstrueux. C’est ainsi que dans le prix d’une automobile on va trouver 2 000 euro de publicité dont le client n’a rien à faire ; par contre la fonction production aura tellement rogné sur les matières que la qualité perçue du produit va devenir négative. Ce que la fonction commerciale dépense pour améliorer l’image de la marque ou du produit, elle le détruit par son exigence de productivité envers la fonction production.

- 32 : Continuer à prendre votre entreprise pour une pépinière de héros. Encourager le comportement de héros de ceux qui trouvent "la solution" en les mettant sur la sellette. Vous perpétuez en cela le travail de la société toute entière qui depuis les panoplies de zorro, de policier, de pompier, de magicien, de fée, d’infirmière du plus jeune âge jusqu’aux films de james bond, star wars, spiderman et autres cultive la préhéminence du héros. Les héros sont dangereux pour l’entreprise, ils la sclérosent, ils tuent les talents qui les entourent. Le héros sera toujours un. Dans l’équipe vous savez déjà que 1+1 fait plus que 2.

- 33 : Faire l’autruche. Faire l’autruche, c’est quand le résultat de la journée a été mauvais, se dire que demain ça ira mieux, et donc ne rien entreprendre tout de suite. Dans les sociétés japonaises il y a partout, mais surtout dans le bureau du chef, un écran qui indique quel est le niveau de productivité instantané de chaque ligne, avec des couleurs rouge (<80% et vert >80%). Dès qu’un indicateur passe au rouge, le chef enfile sa blouse et descend dans l’atelier mettre les mains dans le cambouis. Il va observer le problème et essayer de comprendre pourquoi il n’a pas été résolu plus vite. il va pouvoir avoir sa valeur ajoutée, en mobilisant les bons moyens, ou en aidant les opérationnels à clarifier les problèmes. Faire l’autruche c’est ne pas avoir de valeur ajoutée...

[1Certains appellent ça les quantités économiques !

[2Dans Workplace Management, Productivity Press, au chapitre 30. Pour expliquer que Débarasser et Mettre dans l’ordre, ce n’est pas "Classer dans les magasins", mais bien jeter, même votre production inutile, et faire en sorte que vous n’ayez pas besoin de chercher ce dont vous avez besoin, ni de déplacer quoi que ce soit pour l’attraper. Il explique également que Nettoyer et Eliminer les microbes, les 2S suivant n’ont rien à voir avec peindre les machines, les sols, et des lignes de couleur au sol, mais plutôt créer une discipline et une rigueur, enseignée par les responsables les plus proches des colaborateurs.


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