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Au moins 20 raisons de rater la transformation Lean de votre entreprise.

mardi 1er avril 2008 par emmanuel
  Sommaire  

Il est facile de rater la transformation Lean de l’entreprise. Nous listons ci dessous au moins 20 raisons de ces échecs.

- 1 : La première est l’ignorance. Ignorance de ce qu’est vraiment le Lean, ou plutôt de ce que sont vraiment les pratiques fondamentales Lean, et une situation Lean. (note : chercher de l’information sur des sites de mise en relation comme viadeo ou sur wikipedia participe à cette ignorance).

- 2 : Croire que le Lean c’est du bon sens. Si c’était le cas alors toute entreprise serait Lean, parce que le bon sens, tout le monde en possède au moins un peu !

- 3 : Faire appel a des consultants qui vous en mettent plein la vue*. "Au royaume des aveugles les borgnes sont rois" dit-on. Aveugles et aveuglés, ne multipliez pas par deux les chances d’échouer. (* en particulier ceux qui essayent de vous faire prendre les vessies pour des lanternes en rajoutant lean devant six sigma ! - soulignant ainsi leur ignorance et leur incompétence.)

- 4 : L’impasse sur la formation. La première qualité d’un manager chez les inventeurs du Lean, Toyota, c’est sa capacité à former ses collaborateurs et à diriger par l’exemple.

- 5 : Pratiquer "l’outil pour l’outil". Vous avez entendu qu’il faut faire du 5S, du SMED, de la TPM. Allez-vous donc faire du 5S, du SMED et de la TPM dans tous les recoins de l’entreprise ? Avec quelles ressources ?

- 6 : L’impatience. Vouloir voir dès demain les résultats. Vouloir ramasser les "low hanging fruits". Ne pas investir à long terme.

- 7 : Perdre le nord. Déboussolé par les premiers chantiers et les premières transformations Lean, ne plus savoir quoi faire ensuite. Kaizen, Kaikaku, et chasse aux mudas sont sans limites aux confins de l’usine. Dans quel but ?

- 8 : Une direction qui n’est pas motrice, ni directrice. Il n’est pas raisonnable de laisser toute liberté et opportunité à la discrétion de "l’équipe Lean".

- 9 : Laisser les machines se dégrader. Ne pas pratiquer la maintenance préventive, ni d’améliorations des moyens, mais faire uniquement du curatif.

- 10 : Ne pas vouloir la Qualité TOTALE, par le BON DU PREMIER COUP. Ne pas viser en dessous des 10 ppm chez le client. Croire qu’en dessous de 2% de défauts internes, la sur qualité est plus onéreuse que le contrôle et le rejet des produits mauvais. Laisser se développer la "culture de la retouche" qui anihile vos capacités de réaction donc de progrès.

[1Certains appellent ça les quantités économiques !

[2Dans Workplace Management, Productivity Press, au chapitre 30. Pour expliquer que Débarasser et Mettre dans l’ordre, ce n’est pas "Classer dans les magasins", mais bien jeter, même votre production inutile, et faire en sorte que vous n’ayez pas besoin de chercher ce dont vous avez besoin, ni de déplacer quoi que ce soit pour l’attraper. Il explique également que Nettoyer et Eliminer les microbes, les 2S suivant n’ont rien à voir avec peindre les machines, les sols, et des lignes de couleur au sol, mais plutôt créer une discipline et une rigueur, enseignée par les responsables les plus proches des colaborateurs.


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