LYSIPPE - Formation Lean Management, Réduction des frais généraux

Lean manufacturing

dimanche 15 janvier 2012 par emmanuel

Le lean en bref :

- Augmenter les marges en :

  • optimisant les opérations de production,
  • améliorant le management de terrain,
  • pilotant plus finement l’utilisation des ressources humaines et matérielles de l’entreprise.

- Garantir la pérennité de l’entreprise, y compris en temps de crise.

- Réduire les risques sur les investissements et les risques d’insatisfaction client.

- Passer moins de temps en pure perte (gestion des crises) et plus en amélioration des performances à long terme.


Lean manufacturing, pourquoi ?

Le Lean [1] apporte des réponses aux problématiques de l’entreprise.

Problématiques essentielles :

- Comment améliorer nos profits et satisfaire nos actionnaires ?

- Comment faire pour satisfaire nos clients en termes de qualité, délais, coûts ?

- Comment pérenniser notre entreprise en développant les compétences des hommes qui la composent et en garantissant leur sécurité ?

Problématiques de terrain :

- Comment faire en sorte que nous ayons sur nos étagères les produits que veulent les clients au moment où ils les veulent sans nous ruiner en stocks de produits finis qui se déprécient et qui consomment notre trésorerie ?

  • Notre objectif de taux de service [2] = 100%.

- Comment faire pour réduire notre besoin en fond de roulement [3] ?

- Comment faire pour que le management de terrain puisse effectuer des tâches de fond et ne plus se noyer en actions "pompier" qui consomment leur temps sans apporter une meilleure santé à l’entreprise ?

- Comment faire pour arrêter de nous ruiner en logiciels de GPAO [4]dont les plannings ne sont jamais respectés ?

- Comment faire pour réduire nos coûts ?

- Comment faire pour lisser [5] notre besoin en personnel tout au long de l’année ?

- Comment faire pour produire une commande urgente avec un équipement qui est saturé ?

- Comment faire pour réduire nos délais ?

- Comment faire pour motiver notre personnel à la qualité sans faire plus de contrôles ?


Le Lean Manufacturing :

Le "Lean" est à la fois simple et compliqué.

  • Simple, parce-que l’organisation physique de l’entreprise est clarifiée, que la mise en place physique ne nécessite pas de "grand bouleversement", que les "solutions" sont physiquement presque "dérisoires" (pour s’en convaincre il suffit de penser qu’un Kanban [6] , simple bout de papier, remplace à lui seul des logiciels de GPAO de milliers de lignes de code).
  • Compliqué, parce-que premièrement, le "Lean" exige une transformation des hommes, de leur "vision" avant de pouvoir se concrétiser sur le terrain. Or le matériau "humain" n’est pas facile à travailler. Deuxièmement, le "Lean" a des implications très vastes qui font qu’on ne sait généralement pas par quel bout commencer. Troisièmement le "Lean" demande du temps et de la patience -plusieurs années-, un investissement sans faille d’une "Equipe", et une "rigueur" qui ne nous est pas coutumière.
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La maison Toyota

- La "Maison" Toyota est l’idéal à atteindre. Elle se compose de :

    • Un toit,
    • Deux piliers,
    • Une base.

Le Toit symbolise la satisfaction des clients, et ses critères [7], qui permet la pérennité de l’entreprise. Sans toit, les murs et la maison prennent l’eau.

Les piliers, le juste à temps [8] et le Jidoka, supportent le toit. Ils doivent être de force égale, sinon le toit est bancal. Or le Jidoka [9], plus subtil que le juste à temps, est très souvent négligé.

Ainsi qu’une maison ne saurait tenir debout si elle est construite sur le sable, la "Maison" Toyota ne peut tenir dans un environnement ou l’équipement de production n’est pas "solide" [10] et "disponible". [11]

De même si :

  • les opérateurs changent tout le temps (intérimaires, CDD,...),
  • les méthodes de travail varient d’un produit à l’autre, d’un opérateur à l’autre,
  • la qualité des matières et des composants varie,
  • une fois les composants sont là, une autre fois ils manquent,

...la maison Lean ne tiendra pas longtemps debout.


Dans quelles activités utilise-t-on les techniques du Lean Manufacturing ?

  • dans les ateliers de production,
  • dans les bases de logistique industrielle,
  • dans les services administratifs,
  • dans les services de santé (hôpitaux),

et plus généralement partout ou il y a succession de tâches (à valeur ajoutée ou impératives) pour apporter un service ou un produit à un client.


Quels sont les avantages du Lean Manufacturing ?

- Les résultats des efforts faits sur le terrain se voient dans le tableau de bord comptable de l’entreprise. Votre trésorerie s’améliore, votre besoin en fond de roulement diminue parce que vous diminuez les quantités de matières non financées par vos clients en accélérant leur flux dans votre entreprise.

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Cycle Financier et Cycle Physique.
Importance de réduire le cycle physique pour réduire le Besoin en Fond de Roulement.

- Le Besoin en Fond de roulement, bien qu’il représente des matières qui circulent dans l’entreprise, doit être financé par des capitaux permanents. Plus il est élevé, plus vous consommez vos capitaux en stocks au lieu de les utiliser pour investir en productivité et innovation. L’obsolescence des produits et matières détruit ces capitaux.

- Pour aller plus loin sur le sujet du Besoin en fond de roulement lien

- Les résultats sont pérennes, parce-que les hommes deviennent maîtres de l’amélioration de leurs postes, dans l’intérêt de toute l’entreprise.

- Sur le terrain on constate des gains importants en surfaces, en délais raccourcis, en baisse de taux de rebuts, en baisse de stocks et d’en-cours, en baisse de main d’œuvre directe (celle-ci est alors réinvestie dans l’amélioration continue, le déploiement du Lean Manufacturing et l’accroissement d’activité qui découle de l’amélioration de l’entreprise).

- Le lean Manufacturing permet de progresser selon ses capacités. C’est une technique itérative. Chaque fois que l’on progresse d’un pas, on sait que l’on peut progresser encore et améliorer la situation.


Qu’est-ce que la Lean Entreprise ?

Lysippe parle de "Lean Entreprise", parce que faire le choix du lean, c’est faire un choix fondamental qui implique une modification de sa façon de faire du business, une métamorphose.

- Cela nécessite la volonté de connecter la pérennité de l’entreprise avec le choix du Lean. Il y a donc besoin d’une "vision", qui est transmise à travers une cascade de décisions en conformité avec cette vision, jusqu’au moindre acte des personnels. On parle de déploiement de stratégie, ou Hoshin Kanri. Les indicateurs de pilotage sont ceux du "lean accounting" ; qu’est-ce que mon business rapporte ?

- Cela nécessite de vouloir être acteur de l’évolution, et d’aller au rythme de l’évolution du monde. Et d’accompagner ses personnels dans cette évolution. Les Ressources humaines sont donc bien considérées comme une ressource, la plus importante, et donc il est nécessaire d’investir dans cette ressource. Formations, coaching par les managers, auto apprentissage par le Kaizen et la résolution de problèmes, sont les pratiques quotidienne de la "lean entreprise".

- Cela nécessite de l’humilité (cf la réaction des dirigeants de Toyota lors de la crise des pédales de freins). Les problèmes qui vont être rencontrés sur les chemin de la métamorphose vers la "lean entreprise" ne sont pas une sinécure. Mobiliser les personnels, faire évoluer les mentalités, aller vers une pratique qui demande de maîtriser le moindre minuscule détail des processus de production ou de traitement de données, génèrent un stress quotidien. Les "outils lean" sont des machines à faire apparaitre les problèmes, encore faut-il traiter les problèmes, en plus de ceux de "tous les jours". La "frilosité" n’est pas de mise.

- Cela nécessite d’être à l’écoute du marché et d’être plus rapide que les concurrents. Imposer de nouvelles règles sur son marché - c’est ce qu’à fait Toyota avec les garanties 3 ans dans les années 1970, les moteurs Hybrides dans les années 1990 - c’est développer des produits plus vite que les autres avec les mêmes ressources. Le Lean developpement modifie en profondeur les pratiques de votre R&D, B.E., B.M. et industrialisation.


Pour en savoir plus :

- Formez vous.

- Consulter notre documentation

[1Lean = nom donné par un chercheur du Massachussets Institute of Technology pour désigner le Système de Production Toyota. On rencontre aussi l’expression "Toyota Way" ou "La façon Toyota".

[2Taux de service = Nombre de commandes livrées conformes / Nombre de commandes reçues

[3Le besoin en fond de roulement est l’argent dont l’entreprise à besoin pour financer les matières premières nécessaires pour produire et dont le financement n’est pas couvert par le crédit fournisseur et les règlements des clients.

[4GPAO= Gestion de Production Assistée par Ordinateur. Nous entendons souvent cette remarque : "les plannings servent à justifier les retards".

[5Le lissage est la lutte systématique contre la variation, un fléau décrit par Edward Deming dans les années 1950. La variation est un ennemi qui génère des gaspillages monstrueux dans l’entreprise. Le lissage du besoin en MOD simplifie les tâches des Ressources Humaines et de la production.

[6Kanban = étiquette de papier plastifié indiquant entre autres le procédé fournisseur, la quantité, la référence de produit, la destination. Ce document sert soit à prélever une quantité de composants dans un stock, soit à donner un ordre de fabrication à un procédé.

[7Critères de satisfaction client : Qualité, Coûts, Délais, qui s’ils ne sont pas atteints rendent la pérennité de la relation client fournisseur problématique.

[8Juste à Temps : Un procédé ne doit produire que pour satisfaire un besoin de son client. Plus la boucle de communication entre le procédé et le client est courte, et la réactivité du procédé fournisseur importante moins le système gaspille de ressources. Le Kanban de prélèvement qui revient avec un bac vide sert à dire au fournisseur "j’ai besoin de cela et je le prends sur tes étagères". Le kanban de production qui est enlevé du bac plein - emporté - est transmis au point de départ du procédé fournisseur comme un ordre de fabrication. Le procédé fournisseur ne fabrique que pour remplacer ce qui a été prélevé. Quand le procédé fournisseur est plus rapide à réagir et n’a besoin de transmettre qu’un produit à la fois, la communication par Kanban est remplacée par des balles de couleur qui correspondent à la référence demandée.

[9Jidoka, parfois traduit Autonomation, ou automatisation avec jugement humain, est un ensemble de techniques. Le Jidoka est premièrement la volonté de n’utiliser qu’un opérateur pour piloter plusieurs machines. Deuxièmement la production d’un défaut, où la possibilité de produire un défaut est immédiatement signalée par la machine automatique qui s’arrête instantanément. Troisièmement lors des opérations manuelles, les opérateurs qui rencontrent un "problème" (défaut, variation, impossibilité de suivre la "norme" de travail) doivent prévenir immédiatement leur chef d’équipe en tirant sur une corde. L’arrêt de l’équipe se fait en fin de cycle de travail.

[10Un équipement solide ou robuste ne tombe pas en panne entre deux opérations de maintenance planifiée.

[11Un équipement disponible est un équipement qui produit une pièce bonne dès qu’on appuie sur le bouton. Les causes de non disponibilité ont été supprimées (pannes, arrêts minimes, changements de production longs, temps de cycle aléatoires,...)


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