LYSIPPE - Formation Lean Management, Réduction des frais généraux

Repérer le "pas lean" dans notre quotidien

mercredi 30 avril 2008 par emmanuel

Pour pouvoir améliorer continuement l’organisation dans nos entreprises il faut commencer par apprendre à voir les problèmes. C’est un des objectifs des Gemba Walks : voir et apprendre à voir, ne pas être aveuglés par l’arbre qui cache la forêt.

Au long des pages suivantes nous expliquons des situations prises sur le vif, dans notre vie de tous les jours.

La machine à café :

- La machine à café a ceci de révélateur : nous ne savons pas d’un coup d’oeil si le café est prêt, si tout se passe bien. C’est pareil pour les machines et équipements de production, les ateliers, les expéditions, la qualité dans nos entreprises.

La machine à café

Pouvons-nous voir, d’un coup d’oeil, si la situation est bonne. Sommes nous en retard pour les livraisons ? Livrons nous des produits de qualité ? Nos clients sont-ils contents ? Quel est le problème principal ?

Pouvons nous aider les opérationnels à réaliser les chiffres que nous avons écrit dans les budgets ? Comment savoir, en parcourant notre entreprise, quoi faire pour aider à résoudre les problèmes, si nous ne voyons pas les problèmes, c’est à dire l’écart entre ce qui est prévu et la réalité ?

Le composteur SNCF :

- Le 3 avril 2008 nous tombons sur ce composteur en gare de Part Dieu sur lequel a été placardé un message qu’il est en panne et sera réparé...27 jours plus tard.

Le composteur SNCF

Comment accepter qu’un équipement standardisé, possiblement interchangeable en quelques minutes, car pouvant être connecté mécaniquement par 2 vis, électriquement par un cable embrochable, informatiquement par une prise RJ45, puisse rester quatre semaines en panne, avec un panneau : nous vous prions de nous excuser de ce désagrément...et de notre incompétence à faire notre maintenance.

Les équipements que nous achetons sont ils standardisés et facilement maintenables ? (Le lean propose le concept de maintenance minute)

Notre maintenance est-elle efficace et réactive à l’appel d’un opérateur, et la disponibilité opérationnelle de nos moyens de production totale ?

La maison Toyota est batie sur la dalle de la stabilité, en particulier des équipements.

Le camion Polonais :

- Làs de doubler des camions de toutes origines sur cette nationale de Bourgogne en direction du centre de la France j’ai photographié ce camion Polonais.

Le camion Polonais

Quand nos services achats "ressourcent" s’occupent-ils de calculer le coût global des composants qu’ils achètent ? C’est à dire d’y incorporer les frais de transport, les frais de stockage, les coûts de non qualité et les pertes de production et de productivité associés, les coûts pour la société toute entière (routes et accidents, emplois directs et indirects perdus, taxes et impôts, pollution et réchauffement climatique, ...) ?

Pourquoi Toyota fabrique t’il des voitures au Royaume uni, en France, aux USA avec des fournisseurs locaux à plus de 70% ?

Bizarrement notre préoccupation actuelle est la baisse de notre pouvoir d’achat, alors que nos usines ferment et la production est délocalisée à l’est et en Asie depuis des années. Aurions nous fait fausse route ?

Les contrôleurs des Transports en Commun Lyonnais :

- Nous voyons sur cette photo les contrôleurs des TCL postés derrière les portillons automatiques de contrôle et de validation des billets de métro.

Les contrôleurs des TCL

Dans nos entreprises c’est la même chose. Pour "garantir" la qualité, nous ne mégotons jamais sur les contrôles à postériori, le contrôle final, le contrôle à 100%...et malgré cela, tels des resquilleurs des produits non-conformes arrivent à passer...chez le client.

Le Lean propose une démarche différente, bien moins coûteuse, et bien plus efficace. Rendre parfait le processus de production, en le maîtrisant, par la résolution des problèmes, à la racine. Car contrôler, c’est accepter qu’aujourd’hui se reproduise le problème que l’on a eu hier !

Et dans vos entreprises combien y a t’il de systèmes de contôle des sytèmes conçus pour qu’il n’y ait plus de contrôle ?

L’escalier roulant de la station de métro "Vieux Lyon" (TCL) :

- Décidémment les entreprises de transport public ont du mal à obtenir un service rapide. Sans compter que le problème SE REPETE régulièrement depuis un an.

L'escalier roulant de la station "Vieux Lyon"

Manifestement il y a plusieurs "thermomètres insensibles" dans cette affaire.

Ceux des TCL, qui supportent des délais de remise en état aussi longs et acceptent que les problèmes ne soient pas RESOLUS DEFINITIVEMENT. (on comprend pourquoi quand on sait que les TCL dépendent du SYTRAL qui est piloté par 26 élus de Lyon et qui délègue par "marché public" à KEOLIS... D’ici a ce que l’entretien des escaliers roulants soit sous-traité "un étage plus bas"...à schindler !)

Et pour vous, quelles sont les sensibilités de vos "délais-mètre" et "problèmes-mètre" ?

Celui de l’entreprise de service de maintenance qui supporte les coûts de reprendre sans cesse les travaux de maintenance pour le même équipement.

Et pour vous, quelles sont les sensibilités de vos "Coûts-mètre" et "Pas-bon-du-premier-coup-mètre" ?

Dilatez les échelles de vos indicateurs ou inclinez les tubes de mesure. Le Lean c’est également cela. On mesure les délais à l’heure ou à la minute et non pas en semaines, les défauts en Parties Par Millions et non pas en pour-cent, les défaillances de livraisons en "Misdeliveries Per Millions" et non pas en pour-cent ou dizaines de pour-cent.

... Un peu de délai supplémentaire jusqu’au 13 mars 2009, cela ne fait que continuer...

Le gilet de sauvetage aéronautique :

- Impressionné par la dextérité du pilote de l’airbus s’étant posé sur le fleuve Hudson à New-York j’ai regardé comme vous les reportages. Ce n’est que quelques heures après qu’un détail a tilté dans ma tête.

Cette passagère ne venait-elle pas d’avoir moins de 10 minutes auparavant la démonstration du Gilet de sauvetage par l’équipe du personnel naviguant ? Alors pourquoi n’a t’elle pas bouclé la ceinture ventrale ? Sa propre vie n’était-elle pas en jeu ?

Le gilet de sauvetage aéronautique

Vous avez probablement assisté à ces démonstrations au moins une fois. Et vous vous êtes dit comme moi, quelle barbe, c’est inutile. Il faut vraiment être niais pour ne pas savoir enfiler un gilet de sauvetage ou boucler une ceinture.

Mais que ferions-nous dans la même situation que cette passagère, hyper-stressés par cette situation ? (Regardez, elle n’a même pas pensé à l’enlever maintenant qu’elle est sur la terre ferme et le tient encore fermement !)

Probablement la même chose !!!

Pourquoi ?

Tout simplement parce-que la formation est inefficace !

Elle ne reprend pas les principes d’une bonne formation dispensée selon les méthodes TWI. [1]

- Préparer l’apprenti et :

  1. Décrire une action majeure à la fois.
  2. Répéter l’étape 1 et mettre l’accent sur chaque point clé.
  3. Répéter l’étape 2 et expliquez les raisons fondamentales.
  4. Faire effectuer par l’apprenti en silence.
  5. Faire effectuer par l’apprenti qui décrit les actions majeures et corriger immédiatement,
  6. Faire effectuer par l’apprenti qui explique les points clés et corriger immédiatement.
  7. Faire effectuer par l’apprenti qui explique les raisons fondamentales et corriger immédiatement.

Au cours de cette démonstration l’apprenti à la chance de voir 7 fois la bonne façon de faire et de pratiquer 3 fois pour mémoriser.

La formation au gilet de sauvetage devrait avoir lieu dans les salles d’embarquement en attendant l’heure du départ, selon la bonne méthode, et nous devrions être certifiés régulièrement selon l’évolution des matériels.

De même dans nos entreprises nous ne devrions pas abandonner intérimaires, CDD et CDI au poste sans formation digne de ce nom, selon les méthodes TWI.

Le feu inutile :

- Pas de passage piéton protégé par ce feu, pas de sortie de voitures. Les trains passent au-dessus sur le pont. Ce feu est tout simplement inutile !

Le feu inutile

Peut-être que dans notre entreprise c’est pareil. Nous stockons des en-cours devant des feux rouges inutiles - devis en attente - commandes - factures - chèques - produits - décisions...

Le lean propose de faire le tour des processus de l’entreprise, de voir les blocages et de les faire sauter.

Bonne chasse !

- Histoire de feux rouges par un patron d’entreprise.

L’étiquette bien collante :

- Est-ce pour affirmer que tout est robuste dans cette casserole que le fabriquant dispose sur le fond des étiquettes qui ne s’enlèvent pas ? Bref au moment de faire cuire des nouilles il a fallu que je sorte...l’acétone, la paille de fer et une grosse dose de patience !

Ne livrons-nous pas des problèmes à nos clients en même temps que nos produits ? Emballages difficiles à éliminer, délais de livraisons à rallonge, rendez-vous approximatifs - le caddie de supermarché indécrochable - le distributeur à sec - l’ordinateur qui plante - le minimum de commande - le dossier à remplir - la déclaration de sinistre à votre assurance... notre imagination et la faiblesse de nos processus sont sans limites.

Le Lean propose d’aller au plus simple et au plus robuste, et surtout de "satisfaire le client". Etes-vous sûrs de l’entière satisfaction des vôtres ? Savez vous pourquoi vos clients fidèles vous quittent ?

- Pour aller plus loin...

Il y a également ceux qui punissent leurs "mauvais" clients ! Un comble ! Mais si, vous les connaissez, vous avez au moins une fois été leur victime !

- Les banquiers : un découvert, paf ! Intérêts débiteurs à 20%. Je les cite en premier parce que ce sont les pires. Ils se servent directement dans votre compte en banque. Ils se font justice eux-mêmes, un comble dans le pays des "libertés".

- Les assureurs : vous êtes victime d’un sinistre. Paf !, l’assureur vous en colle un deuxième : les astérisques qui mènent aux conditions de non prise en charge, les dossiers à remplir, les preuves à fournir, les délais à attendre, les limites de remboursement largement inférieures aux dégats,...

- Les services de transport de personnes par rail...pas besoin de vous faire un dessin. Quand ils ne vous laissent pas sur le quai ou en rase campagne, vous avez intérêt à avoir signé au dos de votre carte de réduction, ou d’être monté dans le bon train, ou d’avoir composté.

- J’aurai bien cité l’éducation nationale, mais ils sont payés pour "mesurer" les résultats des efforts de leurs clients !

Les chiffres de la santé en France (1/1/2007) :

Personnels de santé délivrant des soins : 980 000

Personnels administratifs de santé : 130 000

Personnels de la branche maladie et générale de la sécu : 105 000

Pour 4 soignants et apparentés 1 administratif.

Dans le domaine des services on compte 5% d’improductifs, donc 1 administratif pour 20 productifs. Soit 5 fois moins que dans le domaine de la santé...

Dans nos entreprises, c’est pareil. On oublie tout simplement le client et son besoin et on occupe les personnels avec des activités qui ne concernent pas les clients (voir l’histoire de feux rouges en bas de la page du feu inutile).

Plus que les emplois ce sont les tâches qu’effectuent les personnels qu’il faut étudier :

- "Quelle valeur apporte cette tâche au client en terme de service ou de produit ?"

Vos personnels valent mieux que de réaliser des tâches inutiles pour les clients. Utilisez leurs compétences à bon escient !

Les queues au supermaché

- Qui d’entre nous n’a pas poireauté aux caisses au supermarché ? C’est très ennervant non ?

...et pourtant les grandes enseignes continuent malgré tout à nous voler notre temps, montrant le peu de respect qu’elles ont pour leurs clients.

les queues au supermarché

Les queues au supermarché ont ceci de révélateur, entre autres, que l’entreprise n’est pas pressée de gagner de l’argent et de l’empocher !

Leur attitude n’est donc pas d’apporter une valeur au client et d’en retirer un revenu et un bénéfice.

Bref, elles ne sont pas Lean du tout !

On peut maintenant comprendre le succès des Hard discounters, qui eux par contre sont Lean et respectent plus leurs clients (Lidl en particulier) que les grandes enseignes. Voila pourquoi :

- les produits ne changent pas de place, vous permetant de standardiser votre visite et réduire ainsi votre temps de passage dans le magasin. Les hard discounters ne vous volent pas votre temps, et ne vous créent pas de désagréments en ne vous promenant pas de partout.
- Ce faisant comme vous restez moins longtemps pour le même besoin, et le même budget, le ratio clients quotidiens / m² est très élevé, montrant ainsi la vitesse du flux de valeur.
- La rotation des stocks est élevée.
- Les personnels sont flexibles et leur réactivité quand la file aux caisses vient à s’alonger est grande. Ainsi ils ouvrent les caisses nécessaires, ou remettent en rayons les produits qui viennent a manquer, sans recours à des managers ou des logiciels informatiques.
- leurs magasins sont près de chez vous et vous génèrent moins de déplacements.

Et vous, êtes vous pressés d’encaisser vos revenus le plus vite possible après avoir engagé vos dépenses pour satisfaire vos clients ?

Pour aller plus loin regardons de plus près les pratiques organisationnelles des grandes enseignes :

Pratiques :

- Déplacer constamment les produits pour vous faire modifier vos comportements d’achats,
- Multiplier les options et être très discrets sur les différences de contenu et de qualité

Conséquences :

- vous ne pouvez pas avoir un circuit standardisé,
- vous augmentez votre temps de présence à cause de vos recherches,
- au cours de vos recherches vous voyez de nouvelles opportunités et votre temps de présence s’allonge encore plus,
- puisque vous êtes toujours là, les autres aussi, et donc se déplacer dans les allées devient plus difficile et plus long, ce qui allonge encore votre temps de présence,
- en conséquence de quoi vous avez plus d’articles à la caisse,
- passer à la caisse est plus long,
- d’où la file d’attente,

mais pendant que vous étiez là, avec les autres...

- vos voitures restent sur le parking, et les places libres deviennent rares,
- de nouveaux clients tournent en rond à l’extérieur du magasin,
- la queue d’accès au parking s’allonge...
- ...jusque sur la route d’accès, provoquant embouteillages et accidents,
- faisant perdre leur temps aux gens,
- mobilisant les forces de police pour réguler la circulation,
- etc.

Quand est-ce que les dirigeants de grandes enseignes comprendront que compliquer la vie de leurs acheteurs c’est se compliquer la vie à eux mêmes, s’obliger à investir dans plus de parkings qui ne rapportent rien, se compliquer les relations avec les autorités, se couper de leurs clients qui en ont ras le bol de ces files et temps perdus ?

Et vous, accélérez-vous vos transactions avec vos clients ?

De l’eau dans le cochon ou du cochon dans l’eau ?

- Allez faire un petit tour au rayon traiteur de votre supermarché favori pour y découvrir comme moi, dans l’emballage des tranches de Jambon "traiteur", s’il vous plait, cette pochette sur laquelle il est écrit dans toutes les langues "NE PAS AVALER".

Vous l’avez compris, cette pochette contient un dessicant.

Après avoir mis de l’eau dans le cochon ou dans le jambon (polyphosphates E544) pour vous vendre de l’eau au prix du jambon (15€ du kilo ou du litre, à ce prix là Evian peut aller se rhabiller) nos braves responsables du marketing trouvant que ça fait peu sérieux dans un emballage réfrigéré de voir de la condensation d’eau qui finit par dégouliner et s’accumuler dans un coin de la poche, on eu la bonne idée d’ajouter un sachet de dessicant, pour...enlever l’eau (mais pas le poids de l’eau !)

Dans nos productions et produits c’est pareil ! Nous n’hésitons pas, après avoir intégré dedans des tas de gaspillages, à en retirer un maximum de matières pour ne pas grèver les coûts, ou a les faire fabriquer par des personnels "low cost" (c’est quoi du personnel "low cost" si ce n’est pas des esclaves modernes ?). C’est ainsi que les épaisseurs d’aciers fondent comme neige au soleil, que les plastiques sont "chargés" plus que de raison et tutti quanti. Un de mes frères à fait l’expérience de se payer un avion raté + un dépannage + un joint de culasse à cause du perçage d’une pastille de désablage sur laquelle l’acheteur de Renault avait du faire quelques chouias de centimes d’économies...

le Lean c’est l’inverse : pas de gaspillages dans le prix du produit, mais la garantie de la qualité. Le client à moins l’impression d’être pris pour un cochon a qui on refile n’importe quoi. Et les votres ?

Résultats de tests sur le Jambon :

La cabine d’essayage

- Accompagnant un de mes fils dans un magasin pour lui trouver un pantalon, celui-ci a voulu l’essayer. Nous avons donc cherché autour de nous une cabine d’essayage...

que nous avons fini par dénicher...tout au fond du magasin.

"Il fallait bien la mettre quelque part" m’a répondu la gentille hôtesse qui s’en occupait.

Effectivement ! Mais son emplacement actuel à peut-être l’avantage d’être quelque part mais surtout celui d’être introuvable, de promener les clients dans des rayons où ils n’ont rien à faire et de leur faire perdre leur temps en allers et retours entre les rayons et les cabines d’essayage.

Dans nos entreprises c’est pareil. Nous ne megottons jamais sur les kilomètres que parcourent les produits et leurs composants "il faut bien les ranger quelque part !"

En Lean non seulement on raccourcit le trajet mais également le temps de présence dans l’entreprise, en faisant se succéder les étapes de production le plus vite possible, en flux unitaire. Et on supprime au maximum les étapes "rangement" en évitant la "surproduction".

Dans le magasin cela donnerait entrée, pilotage du client jusqu’au rayon ad’hoc, aide au choix du produit, essayage, retouche éventuelle, payement, sortie, et tout ça avec le minimum de mètres à parcourir et le minimum de temps perdu. (ou un maximum de productivité pour les personnels et m² et.... de bénéfices pour l’entreprise, et de satisfaction du client)

Et vous que faites vous pour essayer de maximiser vos bénéfices et la satisfaction de vos clients en maximisant l’utilisation de vos ressources ?

L’information en temps réel

- Excellente intention que celle de vouloir et de donner de l’information en temps réel, notamment pour les temps d’attente (ça fonctionne bien dans les métro parisien et washingtonien) mais encore faut-il que le système soit lui aussi suivi en temps réel...

Nos entreprises investissent dans des systèmes d’information pour "gérer" des coûts, des achats, de la production,....

Cependant l’informatique n’a jamais "géré" d’autre chose que de l’information. (informatique = information automatique)

D’autre part elle est incapable de détecter si ses propres processus sont défaillants ou pas...si les données sont valides ou pas...

Donc avant de "foutre en l’air l’argent par les fenêtres", demandez vous ce que vous voulez "gérer" physiquement, et s’il n’existe pas un moyen simple, économique, efficient, de gérer cette chose physique.

Par exemple un bout de papier appelé kanban peut gérer simplement un approvisionnement ou une mise en production. De plus il a l’avantage de simultanément vous permettre de libérer de la trésorerie ! (au lieu de consommer vos capitaux).

De simples files d’attentes peuvent gérer la planification d’une PME produisant à la commande, à la condition de savoir les remplir...et les vider.

C’est en évitant de découpler l’information et sa raison d’être physique que l’on a le plus de chances d’avoir la bonne information la plus fraiche.

Et vous, combien avez vous investi dans votre ERP et au bout de combien de semaines après la fin du mois obtenez vous les comptes et quel est le taux d’erreurs de stocks quand vous faites l’inventaire ? Combien de fois par jour replanifiez-vous votre production ? Combien de personnes et quel coût ont-elles pour essayer de suivre tout ça ?

La cuisinière

- Les promesses de la marque :

...soigneusement conçue, fabriquée et testée pour votre plus grande satisfaction.

Cette phrase contient 4 "mots flous" sur 10 : soigneusement, plus, grande et satisfaction.

Mesurons la réalité :

plus grande Satisfaction :

- Panne de l’alumage électronique,
- Panne d’un bruleur,
- Look de la plaque oxydée

Soigneusement conçue :

Que dire du critère de choix des matériaux ("low cost" où soigneusement choisis ?) quand on observe :

La plaque électrique :

L’émail de la table :

Les supports de brûleurs :

Les injecteurs :

Dans nos entreprises c’est pareil. Nos réunions sont des litanies de phrases "floues".

Combien d’entre nous pourraient répondre 100% à la question : "Sur une échelle de 0 à 100%, à combien es-tu certain de ce que tu viens de dire, et quelles données as-tu pour le prouver ?"

Faites le test avec le prochain vendeur que vous croiserez et qui vous parlera de la qualité de son produit !

Le colis "express", ou pourquoi il ne faut pas choisir le prestataire Cocoricopost.

- Expérience vécue :

Je commande un mobile pour mon fils le jour J.

Le jour J+1 il est expédié par l’assistante (une stagiaire ?) - à l’adresse de facturation au lieu de l’adresse de livraison - et c’est là le problème, par notre prestataire express frenchy que l’on appelera ici Cocoricopost.

A J+2 le colis est livré à la mauvaise adresse, un avis de passage est laissé.

A J+2 j’avertis le fournisseur de l’erreur.

A J+2 le fournisseur m’informe de l’origine de l’erreur, et m’informe qu’il entamera les démarches à J+5 (après le week-end)

A J+7 le fournisseur après s’être renseigné chez Cocoricopost m’écrit qu’il va avoir du mal pour re-diriger ou récupérer son colis et se renseigne s’il ne peut pas m’expédier un deuxième produit.

A J+11 ne voyant toujours rien venir je cherche quelle est la procédure de "détournement" sur le site de Cocoricopost. Aucune information n’est accessible. Un appel au service téléphonique me gratifie d’une promesse d’au moins 15 minutes à attendre (numéro surtaxé).

A J+11 je m’informe sur les sites de prestataires express américains DHL et UPS, sur les deux sites, en quelques clics, j’obtiens l’information recherchée : en cas d’erreur de l’expéditeur ou de commande je peux re-diriger mon colis à l’adresse de mon choix et le recevoir à J+2.

On voit ici que même si un processus n’est pas fiable - erreur d’adressage en l’occurence -, en cas de "pépin", un processus de secours - de retouche - est prévu pour que le client ne soit pas (trop) affecté.

Et chez vous, en cas de pépin dans un de vos processus, ça se passe comme chez Cocoricopost ou comme chez USApost ? Qu’allez vous faire subir à votre client ?

[1TWI = Training Within Industry, Programme de formation selon des méthodes précises pour enseigner le plus efficacement possible à des personnes débutantes comment effectuer un travail qualifié.


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