LYSIPPE - Formation Lean Management, Réduction des frais généraux

what day life not Lean situation tells us ?

vendredi 16 mai 2008 par emmanuel

In order to continuously improve our company situation we have to first learn how to detect problems. This is a gemba walk purpose : seeing and learning to see, in order to not miss the forest for the tree.

In next pages we’ll explain you day life situation, and what it means for our companies.


Coffee vending machine :

The coffee vending machine reveals us this : we don’t know at a glance if coffe is ready, if everything goes right. This is the same in our companies, for our equipments, our shop floor, our product’s quality.

La machine à café

Can we see, at a glance, if everything is going right. Are we late for shipping ? Do we deliver quality products ? Are our customer satisfied ? What is the main problem ?

Can we help operations doing their numbers that we’ve written in budgets ? How do we know while walking on the shop floor what to do to help solving problems, if we can’t see problems, that is the gap between actual and planned ?


Ticket checker :

In April 3rd 2008 we find this ticket checker in Part-Dieu Station on which it is written that it is out of order and will be repaired a month later... (note that France is a socialist republic and behaves so !)

Le composteur SNCF

How do we accept that a standardized piece of equipment, possibly exchangeable in few minutes, connected by 2 bolts, and plugged both electrically and by a data ethernet bus, could stay out of order for 4 weeks, with a board : "we apologize for the trouble...and for our incompetency to maintain our equipments.

Are the device we buy standardized and easily maintenable ? (Lean offers us maintenance minute concept)

Is our maintenance efficient and reactive to an operator’s call ? Is our equipment operational availability rate equal to 100%l ?

The TPS house is build on stability concrete floor, specificaly for equipments.


The Polish truck :

Tired of passing trucks from all foreign countries on this main road of Burgondy in France I took a picture of this Polish truck.

Le camion Polonais

When our buying department "resource" do they mind calculating the overall cost of parts they buy ? Do they take care of freight costs, inventory costs, scrap costs, expediting costs, lost production costs, low productivity costs, costs for all the community (roads, accidents, direct and indirect job losses, taxes, pollution and global warming, ...) ?

Why do Toyota builds cars in USA, UK, France, with the help of more than 70% of local subcontractors ?

Surprisingly our current business is the fall of our purchasing power, while our plants shut down, and production has been relocated in mexico, asia, east european countries for many years. Have we take the wrong way ?


We apologize. Our website is currently "under construction". Sorry for the trouble.


Les contrôleurs des Transports en Commun Lyonnais :

Nous voyons sur cette photo les contrôleurs des TCL postés derrière les portillons automatiques de contrôle et de validation des billets de métro.

Les contrôleurs des TCL

Dans nos entreprises c’est la même chose. Pour "garantir" la qualité, nous ne mégotons jamais sur les contrôles à postériori, le contrôle final, le contrôle à 100%...et malgré cela, tels des resquilleurs des produits non-conformes arrivent à passer...chez le client.

Le Lean propose une démarche différente, bien moins coûteuse, et bien plus efficace. Rendre parfait le processus de production, en le maîtrisant, par la résolution des problèmes, à la racine. Car contrôler, c’est accepter qu’aujourd’hui se reproduise le problème que l’on a eu hier !


L’escalier roulant de la station de métro "Vieux Lyon" (TCL) :

Décidémment les entreprises de transport public ont du mal à obtenir un service rapide. Sans compter que le problème SE REPETE régulièrement depuis un an.

L'escalier roulant de la station "Vieux Lyon"

Manifestement il y a plusieurs "thermomètres insensibles" dans cette affaire.

Ceux des TCL, qui supportent des délais de remise en état aussi longs et acceptent que les problèmes ne soient pas RESOLUS DEFINITIVEMENT. (on comprend pourquoi quand on sait que les TCL dépendent du SYTRAL qui est piloté par 26 élus de Lyon et qui délègue par "marché public" à KEOLIS... D’ici a ce que l’entretien des escaliers roulants soit sous-traité "un étage plus bas"...)

Et pour vous, quelles sont les sensibilités de vos "délais-mètre" et "problèmes-mètre" ?

Celui de l’entreprise de service de maintenance qui supporte les coûts de reprendre sans cesse les travaux de maintenance pour le même équipement.

Et pour vous, quelles sont les sensibilités de vos "Coûts-mètre" et "Pas-bon-du-premier-coup-mètre" ?

Dilatez les échelles de vos indicateurs ou inclinez les tubes. Le Lean c’est également cela. On mesure les délais à l’heure ou à la minute et non pas en semaines, les défauts en Parties Par Millions et non pas en pourcent, les défaillances de livraisons en "Misdeliveries Per Millions" et non pas en pourcents ou dizaines de pourcents.

... Un peu de délai supplémentaire jusqu’au 13 mars 2009, cela ne fait que continuer...


Le gilet de sauvetage aéronautique :

Impressionné par la dextérité du pilote de l’airbus s’étant posé sur le fleuve Hudson à New-York j’ai regardé comme vous les reportages. Ce n’est que quelques heures après qu’un détail a tilté dans ma tête.

Cette passagère ne venait-elle pas d’avoir moins de 10 minutes auparavant la démonstration du Gilet de sauvetage par l’équipe du personnel naviguant ? Alors pourquoi n’a t’elle pas bouclé la ceinture ventrale ? Sa propre vie n’était-elle pas en jeu ?

Le gilet de sauvetage aéronautique

Vous avez probablement assisté à ces démonstrations au moins une fois. Et vous vous êtes dit comme moi, quelle barbe, c’est inutile. Il faut vraiment être niais pour ne pas savoir enfiler un gilet de sauvetage ou boucler une ceinture.

Mais que ferions-nous dans la même situation que cette passagère, hyper-stressés par cette situation ? (Regardez, elle n’a même pas pensé à l’enlever maintenant qu’elle est sur la terre ferme et le tient encore fermement !)

Probablement la même chose !!!

Pourquoi ?

Tout simplement parce-que la formation est inefficace !

Elle ne reprend pas les principes d’une bonne formation dispensée selon les méthodes TWI. [1]

- Préparer l’apprenti et :

  1. Décrire une étape majeure à la fois.
  2. Répéter l’étape 2 et mettre l’accent sur chaque point clé.
  3. Répéter l’étape 3 et expliquez les raisons fondamentales.
  4. Faites effectuer par l’apprenti en silence.
  5. Faites effectuer par l’apprenti qui décrit les étapes majeures et corriger immédiatement,
  6. Faites effectuer par l’apprenti qui explique les points clés et corriger immédiatement.
  7. Faites effectuer par l’apprenti qui explique les raisons fondamentales et corriger immédiatement.

Au cours de cette démonstration l’apprenti à la chance de voir 7 fois la bonne façon de faire et de pratiquer 3 fois pour mémoriser.

La formation au gilet de sauvetage devrait avoir lieu dans les salles d’embarquement en attendant l’heure du départ, selon la bonne méthode, et nous devrions être certifiés régulièrement selon l’évolution des matériels.

De même dans nos entreprises nous ne devrions pas abandonner intérimaires, CDD et CDI au poste sans formation digne de ce nom, selon les méthodes TWI.


Le feu inutile :

Pas de passage piéton protégé par ce feu, pas de sortie de voitures. Les trains passent au-dessus sur le pont. Ce feu est tout simplement inutile !

Le feu inutile

Peut-être que dans notre entreprise c’est pareil. Nous stockons des en-cours devant des feux rouges inutiles - devis en attente - commandes - factures - chèques - produits - décisions...

Le lean propose de faire le tour des processus de l’entreprise, de voir les blocages et de les faire sauter.

Bonne chasse !

- Histoire de feux rouges par un patron d’entreprise.


L’étiquette bien collante :

Est-ce pour affirmer que tout est robuste dans cette casserole que le fabriquant dispose sur le fond des étiquettes qui ne s’enlèvent pas ? Bref au moment de faire cuire des nouilles il a fallu que je sorte...l’acétone, la paille de fer et une grosse dose de patience !

Ne livrons-nous pas des problèmes à nos clients en même temps que nos produits ? Emballages difficiles à éliminer, délais de livraisons à rallonge, rendez-vous approximatifs - le caddie de supermarché indécrochable - le distributeur à sec - l’ordinateur qui plante - le minimum de commande - le dossier à remplir - la déclaration de sinistre à votre assurance... notre imagination et la faiblesse de nos processus sont sans limites.

Le Lean propose d’aller au plus simple et au plus robuste, et surtout de "satisfaire le client". Etes-vous sûrs de l’entière satisfaction des vôtres ? Savez vous pourquoi vos clients fidèles vous quittent ?

(A propos d’assurance et d’écoute du client : en tant que client j’observe une totale SURDITE de mes interlocuteurs à mes motifs d’insatisfaction. La MACIF pour ne pas les nommer ! Bref, j’ai changé d’assureur.)


Les chiffres de la santé en France (1/1/2007) :

Personnels de santé délivrant des soins : 980 000

Personnels administratifs de santé : 130 000

Personnels de la branche maladie et générale de la sécu : 105 000

Pour 4 soignants et apparentés 1 administratif.

Dans le domaine des services on compte 5% d’improductifs, donc 1 administratif pour 20 productifs. Soit 5 fois moins que dans le domaine de la santé...

Dans nos entreprises, c’est pareil. On oublie tout simplement le client et son besoin et on occupe les personnels avec des activités qui ne concernent pas les clients (voir l’histoire de feux rouges en bas de la page du feu inutile).

Plus que les emplois ce sont les tâches qu’effectuent les personnels qu’il faut étudier :

- "Quelle valeur apporte cette tâche au client en terme de service ou de produit ?"

Vos personnels valent mieux que de réaliser des tâches inutiles pour les clients. Utilisez leurs compétences à bon escient !


Les queues au supermaché

Qui d’entre nous n’a pas poireauté aux caisses au supermarché ? C’est très ennervant non ?

...et pourtant les grandes enseignes continuent malgré tout à nous voler notre temps, montrant le peu de respect qu’elles ont pour leurs clients.

les queues au supermarché

Les queues au supermarché ont ceci de révélateur, entre autres, que l’entreprise n’est pas pressée de gagner de l’argent et de l’empocher !

Leur attitude n’est donc pas d’apporter une valeur au client et d’en retirer un revenu et un bénéfice.

Bref, elles ne sont pas Lean du tout !

On peut maintenant comprendre le succès des Hard discounters, qui eux par contre sont Lean et respectent plus leurs clients (Lidl en particulier) que les grandes enseignes. Voila pourquoi :

- les produits ne changent pas de place, vous permetant de standardiser votre visite et réduire ainsi votre temps de passage dans le magasin. Les hard discounters ne vous volent pas votre temps, et ne vous créent pas de désagréments en ne vous promenant pas de partout.
- Ce faisant comme vous restez moins longtemps pour le même besoin, et le même budget, le ratio clients quotidiens / m² est très élevé, montrant ainsi la vitesse du flux de valeur.
- La rotation des stocks est élevée.
- Les personnels sont flexibles et leur réactivité quand la file aux caisses vient à s’alonger est grande. Ainsi ils ouvrent les caisses nécessaires, ou remettent en rayons les produits qui viennent a manquer, sans recours à des managers ou des logiciels informatiques.
- leurs magasins sont près de chez vous et vous génèrent moins de déplacements.

Et vous, êtes vous pressés d’encaisser vos revenus le plus vite possible après avoir engagé vos dépenses pour satisfaire vos clients ?

[1TWI = Training Within Industry, Programme de formation selon des méthodes précises pour enseigner le plus efficacement possible à des personnes débutantes comment effectuer un travail qualifié.


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