LYSIPPE - Formation Lean Management, Réduction des frais généraux

Lean Development

emmanuel — 2012-10-20T13:41:44Z

Lysippe vous accompagne dans votre démarche d'accélération de mise sur le marché de vos produits.

De la R&D au démarrage série, le Lean Development vous permet de consommer moins de ressources (capitaux, temps homme, ...) pour une mise en production plus rapide de produits plus innovants et de meilleure qualité.

Lysippe vous transfère les compétences nécessaires au cours de l'accompagnement d'un projet.

Contact Pour nous demander nos références dans le domaine.

Lean manufacturing

emmanuel — 2012-01-15T10:55:00Z

Sommaire

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Le lean en bref :

Augmenter les marges en :

optimisant les opérations de production,
améliorant le management de terrain,
pilotant plus finement l'utilisation des ressources humaines et matérielles de l'entreprise.

Garantir la pérennité de l'entreprise, y compris en temps de crise.

Réduire les risques sur les investissements et les risques d'insatisfaction client.

Passer moins de temps en pure perte (gestion des crises) et plus en amélioration des performances à long terme.

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[1] Lean = nom donné par un chercheur du Massachussets Institute of Technology pour désigner le Système de Production Toyota. On rencontre aussi l'expression "Toyota Way" ou "La façon Toyota".

[2] Taux de service = Nombre de commandes livrées conformes / Nombre de commandes reçues

[3] Le besoin en fond de roulement est l'argent dont l'entreprise à besoin pour financer les matières premières nécessaires pour produire et dont le financement n'est pas couvert par le crédit fournisseur et les règlements des clients.

[4] GPAO= Gestion de Production Assistée par Ordinateur. Nous entendons souvent cette remarque : "les plannings servent à justifier les retards".

[5] Le lissage est la lutte systématique contre la variation, un fléau décrit par Edward Deming dans les années 1950. La variation est un ennemi qui génère des gaspillages monstrueux dans l'entreprise. Le lissage du besoin en MOD simplifie les tâches des Ressources Humaines et de la production.

[6] Kanban = étiquette de papier plastifié indiquant entre autres le procédé fournisseur, la quantité, la référence de produit, la destination. Ce document sert soit à prélever une quantité de composants dans un stock, soit à donner un ordre de fabrication à un procédé.

[7] Critères de satisfaction client : Qualité, Coûts, Délais, qui s'ils ne sont pas atteints rendent la pérennité de la relation client fournisseur problématique.

[8] Juste à Temps : Un procédé ne doit produire que pour satisfaire un besoin de son client. Plus la boucle de communication entre le procédé et le client est courte, et la réactivité du procédé fournisseur importante moins le système gaspille de ressources. Le Kanban de prélèvement qui revient avec un bac vide sert à dire au fournisseur "j'ai besoin de cela et je le prends sur tes étagères". Le kanban de production qui est enlevé du bac plein - emporté - est transmis au point de départ du procédé fournisseur comme un ordre de fabrication. Le procédé fournisseur ne fabrique que pour remplacer ce qui a été prélevé. Quand le procédé fournisseur est plus rapide à réagir et n'a besoin de transmettre qu'un produit à la fois, la communication par Kanban est remplacée par des balles de couleur qui correspondent à la référence demandée.

[9] Jidoka, parfois traduit Autonomation, ou automatisation avec jugement humain, est un ensemble de techniques. Le Jidoka est premièrement la volonté de n'utiliser qu'un opérateur pour piloter plusieurs machines. Deuxièmement la production d'un défaut, où la possibilité de produire un défaut est immédiatement signalée par la machine automatique qui s'arrête instantanément. Troisièmement lors des opérations manuelles, les opérateurs qui rencontrent un "problème" (défaut, variation, impossibilité de suivre la "norme" de travail) doivent prévenir immédiatement leur chef d'équipe en tirant sur une corde. L'arrêt de l'équipe se fait en fin de cycle de travail.

[10] Un équipement solide ou robuste ne tombe pas en panne entre deux opérations de maintenance planifiée.

[11] Un équipement disponible est un équipement qui produit une pièce bonne dès qu'on appuie sur le bouton. Les causes de non disponibilité ont été supprimées (pannes, arrêts minimes, changements de production longs, temps de cycle aléatoires,...)

KAIZEN TEIAN

emmanuel — 2012-01-14T18:36:00Z

Sommaire

KAIZEN TEIAN

KAIZEN TEIAN

"Il n'y a pas de Kaizen sans travail standardisé"
Taiichi Ohno

Lysippe vous propose l'apprentissage du KAIZEN TEIAN par la pratique.

Pour qui ?

Pour les opérateurs et le management de terrain.

Prérequis : Il serait mieux que votre entreprise pratique le travail standardisé.

Objectifs

Les boites à idées et autres systèmes de suggestions ne fonctionnent pas dans votre entreprise ?

Nous vous expliquerons pourquoi, mais surtout nous vous montrerons comment bien faire et vous produirez vos premiers vrais Kaizens !

Programme

Vous connaitrez :

Ce qu'est un Kaizen
Les prérequis au Kaizen

Vous découvrirez :

Les 3 portes du Kaizen et comment les franchir avec méthode (18 au total).
Comment présenter un Kaizen
Comment guider le Kaizen
Comment récompenser les Kaizens

Organisation en formation Intra

En 1 jour dans un atelier de votre entreprise

La découverte du Kaizen Teian par la pratique sur le terrain,
Réalisation de un ou plusieurs vrais Kaizens lean sur le terrain,

Les plus de cette formation

Vous apprenez à faire des Kaizens sur le terrain, pas dans un hôtel. (Vous avez appris à conduire dans une voiture sur la route, pas dans une auto-école).

Lysippe est agréée comme organisme de formation et cette formation lean est prise en charge par votre O.P.C.A.

Contact

Qu'est-ce que le Kaizen Teian ?

Kaizen de Kai : aller, Zen : le bien. Aller vers le bien, améliorer. Teian : suggestion.

Le Kaizen, ou Amélioration continue ne peut avoir lieu sans standards ou travail standardisé. Kaizen et travail standardisé sont les deux faces d'une même pièce.

Le kaizen Teian est une démarche managériale lean de niveau 1 dans l'entreprise, au plus près des opérateurs.

Elle consiste à développer les compétences des opérateurs pour qu'ils voient les problèmes qui les concernent, en trouvent les causes, et y apportent des solutions par eux mêmes.

Cela nécessite de travailler sur leur capacité à détecter des problèmes, se sentir concernés par leur éradication, savoir rechercher les causes de problèmes, et savoir trouver et réaliser des solutions.

Cela nécessite également d'apporter aux opérateurs les moyens de transformer leurs postes de travail par eux-mêmes ou avec de l'aide.

Le Kaizen teian nécessite l'adoption de standards de travail ou du travail standardisé.

Le Kaizen Teian est un moyen de développer une culture d'amélioration continue. Il permet de détecter les leaders dans vos opérateurs, ceux qui vont être les locomotives et vous aider à entrainer les sceptiques et les attentistes.

Pour plus d'informations, consultez les mots clés ci-dessous.

Résolution de problèmes par la méthode A3 Toyota

emmanuel — 2011-10-15T09:48:00Z

Sommaire

Notre offre Exclusive en (...)

Notre offre Exclusive en France :

Lysippe vous propose l'apprentissage de la méthode de résolution de problème A3 de Toyota par la pratique.

Pour qui ?

Tout manager de l'entreprise. Tout ingénieur ou technicien devant résoudre des problèmes sur le terrain.

Prérequis : Vouloir résoudre les problèmes définitivement sur le terrain, pour ne plus avoir demain les mêmes problèmes qu'aujourd'hui.

Objectifs

A l'issue de la formation vous serez expert :

en animation de résolution de problèmes,
en vérification d'une résolution de problème,


Flyer méthode A3

Programme

A l'issue de la formation vous connaîtrez :

la méthode A3 Toyota de résolution de problèmes,
Les outils de base de la résolution de problème utilisés dans le contexte du A3,
Les facteurs d'échec d'une résolution de problème,
Les facteurs de réussite d'une résolution de problèmes,

A l'issue de la formation vous saurez :

Passer aisément de la perception d'un problème à une définition claire du problème,
Piloter votre résolution de problème méthodiquement,
Rechercher des données sur le terrain et les utiliser, ainsi que des graphiques, pour assurer et démontrer votre démarche,
Creuser les causes potentielles pour aboutir aux causes racines et prouver leur relation aux effets,
Vérifier que les contre-mesures prises suppriment bien les causes racines,
Éviter les écueils les plus courants qui empêchent la découverte des causes racines des problèmes et leur résolution,
Faire une présentation claire, structurée, ayant de l'impact, devant votre direction,
Commencer à utiliser la démarche A3 comme outil de développement de vos collaborateurs (maîtrise, techniciens support,...)

Organisation en formation Intra

En 5 jours dans un atelier de votre entreprise.

- alternance formation / pratique immédiate les deux premiers jours,
- compléments et précisions les 3 jours suivants,
- accompagnement méthodologique et pratique sur le terrain les 5 jours,
- et résolution totale d'un problème,
- suivi post formation par mail jusqu'à maîtrise du A3.

Organisation en formation Inter

En 2 jours dans un atelier d'une entreprise d'accueil.

- par l'alternance formation / pratique immédiate,
- Limité à 10 participants, 4 de l'entreprise d'accueil - 6 externes,

Les plus de cette formation

Vous apprenez à résoudre un problème sur le terrain, pas dans un hôtel. (Vous avez appris à conduire dans une voiture sur la route, pas dans une auto-école).

Lysippe est agréé comme organisme de formation, donc ces formations sont prises en charge par votre OPCA, et ne vous coûtent rien.

Lysippe vous forme à la méthode et au savoir faire pratique sur le terrain depuis 2003. Un investissement rentabilisé dès le premier problème résolu.

Contact

Modèles de A3

Vous pouvez trouver des modèles de A3 simplifiés sur le net en particulier sur le site www.lean.org. Nous ne communiquons pas les modèles de A3 pour la bonne raison que le modèle ne fait pas la méthode et ne donne pas le savoir faire. C'est un peu comme si on donnait une roulette de dentiste à un boulanger, ou un pétrin au dentiste : imaginez les résultats ! La méthode A3 n'est pas qu'un outil. C'est également un savoir faire, un état d'esprit et un moyen de management performant.

Fiches A3 de notre partenaire Honsha

Bibliographie

Vous pouvez trouver 2 livres en anglais sur les A3 qui sont sortis en 2010, écrits par des spécialistes américains, mais cela ne vous donnera que la théorie.

Understanding A3 thinking, by Art Smalley & DurWard K. Sobek II
ISBN : 1563273608
CRC Press
PRODUCTIVITY PRESS

Site web associé à ce livre

Fiche A3 et exercice de pratique par Sobek & Smalley

MANAGING TO LEARN : USING THE A3 MANAGEMENT PROCESS TO SOLVE PROBLEMS, GAIN AGREEMENT, MENTOR, & LEAD
by John Shook
Lean enterprise Institute

Site web associé à ce livre

Fiches A3 téléchargeables sur le site du LEI

Fiche A3 remplie par Tracey Richardson, Formatrice LEI

Pour en savoir plus consultez les mots clés et articles ci-dessous.

High Tech

emmanuel — 2011-10-13T13:44:02Z

Lysippe vous aide à :

résoudre vos problèmes de non qualité interne pour réduire vos coûts et améliorer votre productivité.

Les autres gains associés à cette résolution de problèmes sont :

réduction des pertes matières,
réduction des pertes machine,
suppression des temps non productifs des opérateurs, vous libérez du personnel qualifié,
amélioration de votre taux de qualité, par le bon du premier coup,
développement des compétences des techniciens
meilleure maîtrise du processus de production, standardistaion des paramètres

Méthodes utilisées : résolution de problèmes selon la méthode A3 Toyota

exemple :

L'entreprise : Usine d'un fabriquant de Hauts parleurs HI-FI. Des centaines de produits fabriqués chaque jour.

Le produit : Haut-parleur Hi-fi

Le problème : Un composant du haut parleur représente 16% des pertes directes par non qualité.

Il en résulte des pertes pour l'entreprise, des retards pour les clients, du travail et du stress inutile pour les personnels.

L'objectif : Supprimer les pertes par non qualité de la fabrication de ce composant.

Lysippe forme sur le terrain directement dans les ateliers à la résolution de problème une équipe. L'équipe est composée d'opératrices, de méthodiste, d'expert du laboratoire, de technicien qualité, de responsable de production. La méthode enseignée par l'apprentissage est la méthode de résolution de problèmes de Toyota.

Les résultats : entre le mois de Mai et le mois de Novembre l'équipe diagnostique et prouve les causes racines du problème (plus d'une dizaine) et élimine avec certitude plus d'une dizaine d'autres causes potentielles. L'équipe batit alors un plan d'action pour supprimer les causes racines du problème. Au mois de Novembre la non qualité sur ce composant est totalement éradiquée. Les processus standards sont définis et les verrous process sont mis en place. Les personnels ne sont plus stressés sur leurs façons de fabriquer les produits. Ils connaissent les bons processus qui permettent de fabriquer à 100% des produits bons du premier coup.

Plus important encore : les personnes ayant participé à l'équipe ont révélé leurs capacités insoupconnées. Untel qui n'avait pas confiance en elle se révèle être un leader. Tel autre découvre les paramètres importants des produits et process qu'il conçoit. Il capitalise ce savoir pour la conception des futurs produits et process.

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Déploiement de stratégie, Hoshin Kanri

emmanuel — 2011-10-12T16:02:47Z

Sommaire

Lysippe vous propose l'apprentissage du déploiement de stratégie par la pratique.

Pour qui ?

Membres du CODIR et responsables de département.
Prérequis :
Avoir la ferme volonté d'entreprendre une transformation lean de l'entreprise ET la volonté de changer ses propres comportements. Critère de réussite : être humble.

Objectifs

A l'issue de la formation au déploiement de stratégie vous serez expert :

Pour définir la vision du futur de l'entreprise,
Pour orchestrer la réalisation concrète de la vision du futur de l'entreprise.
Pour mettre ne place les conditions d'épanouissement du PDCA dans votre entreprise.

Programme

A l'issue de la formation au déploiement de stratégie Lysippe vous connaîtrez :

Les modèles mentaux Lean,
Le processus de management du déploiement de stratégie,
Les A3 de déploiement de stratégie,

A l'issue de la formation vous saurez :

Définir une situation actuelle claire de votre entreprise,
Définir le vrai Nord, la vision future,
Animer le déploiement et le processus de catchball
Mettre en place les indicateurs stratégiques et les tableaux de bord,
Faciliter l'apparition des modèles mentaux lean dans votre entreprise

Organisation en formation intra

En 3 ou 4 jours dans votre entreprise.

Par l'alternance formation / pratique immédiate,
Par un accompagnement méthodologique et pratique sur le terrain les 3 ou 4 jours,

Organisation en formation inter

Formation en salle pendant deux journées. Alternance de présentations et d'exercices pratiques en groupe pour faciliter la compréhension et l'appropriation de la méthode.

Les plus de cette formation

Formation concrète sur le terrain démarrage du déploiement de stratégie de l'entreprise de façon concrète (formation intra)
Lysippe est agréé comme organisme de formation, donc ces formations sont prises en charge par votre OPCA, et ne vous coûtent rien.

Contact

Pour plus de détails sur le déploiement de stratégie consultez cet article

Tôlerie

emmanuel — 2011-10-12T08:49:22Z

Usine d'un leader du matériel de cuisson personnalisé pour la restauration hôtelière et collective.

Réduction du délai de traversée de l'usine de la tôle au produit fini, (de 2 semaines à 48 heures),
réduction des manutentions et pilotage visuel

pour vous c'est la possibilité :

d'améliorer votre taux de service,
de réduire votre besoin en fond de roulement en réduisant vos stocks de produits semi-ouvrés en "errance" dans l'atelier et les magasins.

Nous avons entre autres piloté un chantier de résolution de problème et coaché le responsable de production.

Equipementiers automobile

emmanuel — 2011-10-12T08:43:49Z

Sommaire

Usine d'un groupe équipementier automobile de rang 1, leader pour son process innovant, transformation de l'aluminium, grandes séries répétitives, peu de diversité de produits :

20 points de Disponibilité Opérationnelle gagnés sur la machine goulet de l'atelier.
TRS objectif atteint et maintenu en 6 mois.

Pour vous c'est la possibilité :

de mieux rentabiliser vos investissements productifs,
de ne plus livrer en retard,
de réduire vos rebuts de façon significative,
d'augmenter vos profits.

Nous avons entre autres formé ce client à la méthode A3 Toyota qui permet :

De résoudre en équipe les causes des arrêts de production.
Durablement, en s'attaquant aux causes racines.
De faire progresser la maîtrise des procédés de fabrication par vos équipes opérationnelles.

Exemple 2 : Kaizen et Ergonomie

Atelier salle blanche non automatisable d'une usine d'un équipementier automobile de rang1, PME indépendante.

Traitement simultané de 5 lots au lieu de 2.
Suppression des saisies papier, traçabilité informatisée.
Suppression des contacts opérateur/produit chimique.
Suppression des risques de troubles musculo-squelettiques.

Pour vous c'est la possibilité d'augmenter votre productivité, de réduire vos accidents et maladies professionnelles, d'augmenter votre résultat net.

Pour cette mission nous avons employé un coktail d'outils du Kaizen et de l'Ergonomie qui nous ont permis :

D'impliquer les opérateurs,
D'accroître la productivité,
D'améliorer les conditions de sécurité du travail.

Exemple 3 : TPM

Equipementier automobile de rang1, Atelier 5 références, plusieurs millions de produits par an.

- Production du poste goulet passée de 4500 à 7000 pièces par équipe.
- Productivité de l'atelier passée de 160 à 250 produits/homme/jour.

Pour vous c'est la possibilité d'augmenter votre productivité et de retrouver des marges.

Pour cette mission nous avons utilisé l'outil T.P.M [1] permet de déterminer avec précision pour une machine :

Les causes des arrêts de production.
Les actions correctives immédiates.
L'efficacité des actions par la mesure du T.R.S. [2]

[1] T.P.M.= Total Productive Management et non pas Maintenance qui pourrait faire croire que l'on ne s'intéresse qu'à la maintenance des machines. En fait on s'occupe ici de la DO - voir note suivante - qui peut-être améliorée parfois simplement en remplaçant un opérateur pendant une pause, ou plus difficilement quand il s'agit de modifier un élément de machine.

[2] T.R.S. = Taux de Rendement Synthétique. Ici le mot synthétique indique que le TRS est la synthèse de 3 indicateurs précis. La DO ou disponibilité opérationnelle, le TP ou Taux de performance, le TQ ou taux de qualité, qui répondent chacun à une question : ma machine est-elle en état de produire à chaque instant ?, le cycle machine est-il stable ?, ma production est-elle bonne ? TRS = DO * TP * TQ.
Généralement on rencontre des DO voisines des 40 à 50% (70% pour la machine de l'exemple ci-dessus).

Développement économique régional.

emmanuel — 2011-10-12T08:32:44Z

Nous avons créé :

Le club d'industriels pratiquant le Lean en Rhône-Alpes : Club Lean Automotive Rhône-Alpes (CLARA).

Nous animons pour des groupes d'une dizaine d'industriels, quatre Gemba Walks par an. Ce sont des visites de site industriel avec l'objectif de développer la capacité à voir les problèmes concrèts bridant les performances de l'entreprise sur le terrain. Cette vision permet la formation des personnels opérationnels à la suppression de ces problèmes.

Ainsi on atteint deux buts : développer les compétences des managers de ligne et l'amélioration des performances financières de l'entreprise.

Ce savoir faire peut-être reproduit dans d'autres régions françaises. Contactez-nous.

l'Institut Lean France. C'est une association à but non lucratif membre du réseau mondial des instituts Lean. Elle a pour mission la diffusion de la connaissance en France dans le domaine du Lean.

Paroles de Senseis

emmanuel — 2011-10-12T07:00:04Z

Ci dessous quelques paroles de Senseis à partager.

A visual control that does not trigger action is just a decoration. (Un Sensei de Mark Rosenthal)

Un contrôle visuel qui ne déclenche pas d'action n'est qu'une décoration.

You have to develop people before making products.(Teriyuki Minoura)

Faites croitre les personnels avant de fabriquer des produits.

An engineer must wash his hands at least ten times a day.( Eiji Toyoda)

Un ingénieur doit se laver les mains au moins dix fois par jour.

Don't be afraid to admit when you don't Know - I don't know is a fine answer (John Shook)

N'ayez pas peur de l'admettre quand vous ne savez pas - Je ne sais pas est une bonne réponse.

May the facts be with you." (John Shook)

Que les faits soient avec vous.

“You understand quite well that you are practicing 5S for the sake of making money, Don't you ?” (Okabe, CEO of Denso)

Vous comprenez bien que vous pratiquez les 5S dans le but de gagner de l'argent, n'est-ce pas ?

"The leader's job is to ensure that all their people are working on the right things." (Pascal Dennis)

Le boulot des dirigeants c'est de garantir que tous leurs personnels travaillent sur les bons sujets.